Estados Unidos

ÍNDICE

PÁG.

PRÓLOGO 2

  • JUSTIFICATIVA E DESENVOLVIMENTO 4

  • PAR SERVIÇO-MERCADO 5

  • ANÁLISE EXTERNA 14

  • ANÁLISE DO SETOR 25

  • ANÁLISI INTERNO 29

  • ANÁLISE DAFO 30

  • FORMA JURÍDICA DA EMPRESA 32

  • ÁREA DE ORGANIZAÇÃO 35

  • INVESTIMENTO INICIAL 39

  • 10. PLANO DE FINANCIAMENTO 40

    11. PLANO DE MARKETING 42

    12. DESPESAS ANUAIS 52

    13. CUSTOS 53

    14. ANÁLISE ECONÔMICA-FINANCEIRO.

    VIABILIDADE 58

    15. ANÁLISE TIR-VÃO 70

  • CONCLUSÕES SOBRE VIABILIDADE 72

  • BIBLIOGRAFIA 73

  • PRÓLOGO

    No seguinte prólogo pretendemos fazer uma visão geral de nosso projeto. Nestas linhas informaremos dos caminhos que elegemos ao longo da criação e desenvolvimento do mesmo.

    A primeira decisão importante foi a de enfrentar à eleição de empresa. Ambas decidimos criar uma empresa de serviços e em concreto nos decidimos por criar uma empresa de ajuda e cuidado a pessoas da terceira idade em domicílios ou hospitais dada a crescente demanda que segundo estudos, comprovamos que existe e o converte em um nicho de mercado cuja necessidade de inovação e melhorias no serviço oferecem rentáveis possibilidades de exploração.

    Ao aprofundar no setor ao qual nos focamos, pudemos nos dar conta que a empresa em si, poderia ser criada com mais facilidade que outras empresas quanto a despesa econômica se refere, já que não precisávamos fazer um investimento econômico demasiado grande. No entanto como toda ação empresarial encontramos um problema principal a enfrentar, o qual consistia em: “A organização de nosso serviço”. Para solucionar dito problema e outros mais que pudessem ser derivado do mesmo fizemos um estudo de mercado completo, comprovando número de habitantes, clientes potenciais etc. dividimos os serviços que oferecemos em pack para facilitar a organização e a desenvolver metodicamente.

    Desde um primeiro momento, tivemos em conta que nosso serviço estaria localizado em um local semi-central, abrangendo em primeiro lugar as áreas vizinhas e que pouco a pouco, ao longo de cinco anos, iria se expandindo por toda a cidade, chegando a abranger aos povos vizinhos; para conseguir dito objetivo, tivemos que fazer especial ênfase convocando um maior número de clientes, investindo em melhorias como elementos de transporte, serviços de fisioterapia e por suposto fazendo esforços de promoção e publicidade para aumentar dia-a-dia nossa participação de mercado.

    Ao longo do projeto empresarial, analisaremos com rigor e objetividade pontos importantes como o âmbito, análise externa e interno, Análise DAFO, relacionamento despesas- rendimentos ou viabilidade da empresa. Com respeito a esta última, devemos destacar o fato de que o programa de viabilidade está criado para uma empresa comercial, pelo que a nossa, ao ser de serviços teria que ser adaptada a dito programa devendo de aumentar as despesas da área de administração e da área comercial, para obter resultados mas reais.

    O tratamento e processo desta informação dado seu volume e complexidade, na implantação de um negócio, constituiu uma árdua e cuidadosa tarefa. A mesma à que dedicámos muito tempo e esforço com o fim de obter uma estrutura que nos permita iniciar nos labores empresariais.

    A seguir, apresentamos o resultado final de nossa investigação e análise de projeto empresarial.

    1. JUSTIFICATIVA E DESENVOLVIMENTO DA IDÉIA DO PROJETO.

    A empresa que decidimos projetar é um serviço asistencial orientado a pessoas maiores, impedidas ou doentes.

    Os motivos que nos levaram a propor este tipo de negócio são:

    • O acréscimo das pessoas maiores na cidade de Córdoba que se encontra sem abrangência nos serviços que nós pretendemos oferecer.

    • O elevado número de pessoas maiores que não dispõem de praças em residências, centros de dia, etc.;

    • A incorporação da mulher cuidadora tradicional ao mercado de trabalho.

    • O grande avanço da medicina repercutindo na esperança de vida de pessoas doentes ou impedidas.

    • Para evitar o internamento e permanecer no domicílio próprio o maior tempo possível, naquelas pessoas que não queiram abandonar seu domicílio para entrar em uma residência.

    A demanda do negócio de ajuda a domicílio está e estará em acréscimo, devido ao crescimento da esperança de vida, como consequência do labor sanitário e a queda da taxa de natalidad, dois fenômenos que modificaram a anómala estrutura da pirâmide da população espanhola, com uma tendência evidente a sua correção, como consequência da corrente inmigratoria que está tendo efeitos muito profundos na demografia espanhola. É evidente que a corrente inmigratoria em Espanha está cobrindo o desajuste derivado da baixa taxa da natalidad, que segue sendo uma das mais baixas da Europa ao não superar os 1.2 nascimentos por mulher.

    Para o ano 2020 o número de pessoas em idade trabalhista se terá reduzido e o tamanho das gerações de maiores será anualmente crescente.

    2. PAR SERVIÇO-MERCADO.

    Pretendemos oferecer um serviço completo e integral para as pessoas que não dispõem de tempo para cuidar a seus familiares em idade avançada, bem como para aquelas que estejam passando por uma doença e não tenha quem os possa atender, ou inclusive aquelas que tenham uma invalidez permanente, se realizando maioritariamente em hospitais e domicílios.

    Nosso mercado objetivo abrange o setor compreendido entre pessoas de 55 anos em adiante ou o que é o mesmo 78.337 habitantes às que corresponde uma renda compreendida entre 7.800 e 8.275€, embora estas quantidades não são do todo relevantes já que de todos é sabido da economia submergida existente na cidade de Córdoba, mas nos serve de ajuda para saber que nosso negócio irá focado a um setor de renda média-alta.

    • Serviços que oferecemos:

    • Aseo pessoal, incluindo: mudança de roupa, lavado de cabelo e todo aquilo que requeira a higiene habitual.

    • Ajuda de apoio à mobilização, tanto dentro do domicílio como no exterior.

    • Seguimento da tomada dos medicamentos prescritos.

    • Ajuda no levantamento da cama e deitar.

    • Acompanhamento através da leitura e o entretenimento mediante jogos, passeios etc.

    • Visitas terapêuticas (Fisioterapeuta e masajista)

    • Recolha e gerenciamento de receitas e documentos relacionados com a vida diária de usuário.

    • Deslocações em nosso veículo especialmente adaptado para o serviço de recolha de doentes.

    • Assistência em comidas.

    Como levar a cabo a idéia?

    Pretendemos pôr-nos/pô-nos em contato com os clientes através dos telefonemas de telefone ou visita a nosso escritório, nela lhe informaremos como está constituído nosso serviço, que será mediante turnos de manhã, amanhã-tarde, noite e 24 horas, lhe dando a conhecer as tarifas, os pacotes que oferecemos e das ofertas das que podem ser beneficiado.

    Uma vez recolhida a informação (serviço/vo-la oferecer, horas, dias,...) realizaremos um estudo do caso requisitado e posteriormente informaremos ao cliente do custo total do serviço.

    Assim mesmo essa informação passará a nosso sistema de armazenamento de dados, para ir determinando que é o que mais solicitam os clientes, e esse mesmo dado nos permitirá realizar programas de fidelização com esses clientes potenciais.

    O serviço:

    Prestaremos vários serviços ao mesmo tempo, através dos packs que nós desenhamos com a intenção de agrupar melhor os serviços e reduzir o custo do cliente.

    Independentemente dos packs, poderão ser realizado visitas terapêuticas que terão um preço de 20€ a meia hora, bem como recolhida de doentes em veículo adaptado para isso que custará 5€ por deslocação.

    - Pack de manhã ou tarde:

    • Ajuda no levantamento da cama e deitar.

    • Aseo pessoal.

    • Assistência de comida.

    • Acompanhamento.

    O horário deste serviço será se é de manhã desde as 8:00 am até as 15:00 pm; se o serviço é de tarde o horário será de 14:00 pm a 21:00 pm.

    O preço independentemente que seja de manhã ou de tarde será de 600€ / Dia e será assistido por uma só pessoa com experiência nisso.

    • Pack manhã e tarde:

    • Ajuda no levantamento e deitar da cama.

    • Aseo pessoal.

    • Ajuda ao apoio da mobilização.

    • Assistência de comidas.

    • Seguimento de medicamentos.

    • Recolha e gerenciamento de receitas e documentos.

    • Acompanhamento.

    O horário será o compreendido entre as 9:00 am e 20:00 pm, das quais 2 horas serão de descanso.

    O preço estabelecido para este pack é de 70€ / Dia.

    Será assistido por uma só pessoa com experiência nisso.

    • Pack de noite:

    • Ingesta de comidas

    • Ingestão de medicamentos

    • Acompanhamento

    O horário este compreendido desde as 22:00 pm até as 8:00 am. O preço da cada noite será de 70€.

    Será assistido por uma só pessoa.

    • Pack 24 horas:

    • Incluem-se todos os serviços com exceção de visitas terapêuticas e de deslocação para recolha de doentes.

    O serviço estará estabelecido em turnos de três pessoas:

    - O primeiro turno será desde as 7:00 am até as 15: pm

    - O segundo desde as 15:00 até as 23:00 pm

    - O terceiro desde as 23:00 até as 7:00 am.

    O preço por dia será de 150 €.

    Por tanto nossos objetivos serão:

    • Chegar às necessidades das famílias antes que a concorrência.

    • Cobrir toda a área de Córdoba com nosso serviço.

    • Melhorar a qualidade de vida das pessoas com dificuldades em sua autonomia.

    • Prevenir situações de solidão e isolamento mediante o serviço de acompanhamento.

    • Em longo prazo contratar serviços de profissionais como masajista ou fisioterapeuta que nos permitam aumentar nosso público objetivo.

    • Singularidade:

          • Serviço 24 Horas.

          • Atenção especializada à manutenção da higiene pessoal para encamados e incontinentes, a fim de evitar a formação de úlceras.

        • Segmentos:

          • Idosos em Domicílios ou Hospitais.

          • Doentes encamados.

          • Idosos impedidos.

          • Pessoas isoladas.

          • Minusválidos.

    • Localização:

    A situação de nosso local em primeiro momento o situaremos no bairro de San Andrés, concretamente no domicílio Sta. María de Graça, 17.

    A idéia de situar esta empresa nesta zona deve-se à pouca concorrência que existe (já que não existem empresas que ofereçam nosso serviço na zona, sendo o mais similar que pode ser encontrado as residências de idosos), e ao ser uma zona de muito trânsito, já que se encontra localizada na zona de trabalho social situada no centro da cidade, que está constituída por 14 bairros, segundo a delimitação realizada pelo Centro de Processos de Dados da Prefeitura (a partir de agora CPD): Catedral, Shopping, Cerro da Golondrina, A Magdalena, Molinos Altas, Ribera, San Basilio, San Cayetano, San Lorenzo, San Pablo, San Andrés, San Pedro, San Francisco, Santa Marinha, Tejares e Vallellano.

    O CPD agrupa estes bairros em três macro bairros que são: Capacete Histórico: Axarquía (A Magdalena, Ribera, San Lorenzo, San Pablo-San Andrés, San Pedro-San Francisco e Santa Marinha), Capacete Histórico: Vila (Catedral, Shopping e San Basilio) e Resto de Zona Centro (Cerro da Golondrina, Molinos Altas, San Cayetano, Tejares e Vallellano.

    A superfície global da ZTS é aproximadamente de 3,10 km2, o que supõe o 0,25% da superfície do município. A população total é de 52.432 habitantes e sua densidade de população é de 169 habitantes por hectare.

    A zona é de nível de compra médio-alto e a demanda pode ser elevada como a única concorrência similar podem ser as residências de maiores que há em nosso arredor, Jesús Nazareno, Campo Mãe de Deus e asilo San Rafael, que só oferecem a opção de internamento ao invés que nós que evitamos dito internamento. Será um serviço dos bairros de arredores não descantando a possibilidade do alargar às demais zonas ou distritos, para poder aumentar a demanda.

    'Proyecto de empresa'

    • Âmbito da empresa:

    DISTRIBUIÇÃO DOS DISTRITOS NO ANO 2001

    DISTRITO

    INTERVALO

    HABITANTES

    MULHERES

    HOMENS

    1

    De 55 em adiante

    10.247

    5779

    4468

    2

    De 55 em adiante

    13.910

    5590

    8320

    3

    De 55 em adiante

    1048

    640

    408

    4

    De 55 em adiante

    1500

    851

    649

    5

    De 55 em adiante

    9988

    5707

    4281

    6

    De 55 em adiante

    12526

    7120

    5406

    7

    De 55 em adiante

    2106

    1329

    777

    8

    De 55 em adiante

    1187

    748

    439

    9

    De 55 em adiante

    11436

    6638

    4798

    10

    De 55 em adiante

    14389

    8343

    6046

     

    TOTAL

    78337

    42745

    35592

    Centro De Processo De Dados Da Prefeitura De Córdoba.

    De 78.377 habitantes maiores de 55 anos o 14,70% pertence a maiores de 65 anos, (população à que queremos abranger) com um total de 46.529,61 habitantes.

    Nosso serviço irá dirigido a aposentados de 65 anos em adiante pelo que:

    • No primeiro ano nossos serviços iriam dirigidos à zona San Andrés, San Lorenzo e San Pablo. (Distrito 1). Se de 78.337 habitantes a partir de 55 anos que dispõe Córdoba, 10.247 pertencem ao distrito 1, de 46.529,61 habitantes maiores de 65 obteremos uma capacidade de 6.086 habitantes dos quais abrangeríamos a 1.800 habitantes.

    • No segundo ano se realizarão serviços aos demais bairros que compõe a ZTS, abrangendo 400 habitantes mais dos 6.086 existentes.

    • No terceiro ano abrangeríamos os distritos dos arredores; alargando nosso serviço desde o distrito 2 ao 10 orientado à população maior que é bastante extensa como podemos observar no quadro, aumentando assim a capacidade primária, passando a ser de 6.086 a 40.443 dos quais abrangeríamos 1.900 habitantes mais com o que sumariamos um total de 4.100 clientes ao longo dos três anos.

    • No quarto e quinto ano se realizarão serviços em povos próximos à capital, como Almodóvar que conta com 1.089 habitantes maiores de 65 anos, Palma do Rio que conta com 2.873 habitantes e Villafranca que conta com 630 habitantes, sendo sua capacidade aproximadamente de 4.600 habitantes dos quais chegaríamos a 1.650 mais com respeito aos anos anteriores, dos quais 800 seriam para o quarto ano e o resto, 850 habitantes para o quinto ano, com um total ao longo dos 5 anos de 5.750 habitantes.

    (Fonte Instituto Estatística Andaluzia)

    'Proyecto de empresa'

    • Horizonte Temporário: a seguir vamos analisar a atividade do serviço a domicílio, desde o começo até o quinto ano de atividade:

      • Ano 1: no primeiro ano se começaria a atividade no centro de Córdoba capital. Os serviços que se ofereceriam seriam os já indicados excluindo o serviço de fisioterapia e masajes.

      • Ano 2: no segundo ano seguiríamos oferecendo os mesmos serviços, contratando a um fisioterapeuta.

      • Ano 3: compraríamos um veículo especialmente adaptado para a deslocação e serviço de recolha de doentes que nos contratem. Também contrataremos mais pessoal graças aos benefícios obtidos em anos anteriores e à crescente demanda.

      • Ano 4: se oferecerão os mesmos serviços, deslocações, masajes,… mas em povos próximos.

      • Ano 5: compraríamos outro elemento de transporte.

    3. ANÁLISE EXTERNA.

  • MEIO ECONÔMICO:

    • NÍVEL MUNDIAL:

    • Nos anos futuros o centro de gravidade da economia mundial se deslocará para a área Ásia-Pacífico. A Grande Chinesa representa quase uma quarta parte -um 24%- do PIB mundial, enquanto os países da ASEAN -sudeste asiático- converteram-se na primeira potencia exportadora mundial, com um 21% do total.

      O peso comercial de uma Europa alargada a 30 países (UE 30) reduziu-se substancialmente -o 17% das exportações mundiais em frente ao 23% em 2000- enquanto a Grande Chinesa cresceu em suas exportações de 12% em 2000 ao 17% em 2050 e joga de igual a igual com a UE. A região Japão-Coréia sofreu um deterioro ainda maior que a UE em suas vendas à exterior -baixa de 18% ao 11%-, enquanto o bloco do Tratado de Livre Comércio (TLC), formado por EEUU, Canadá e México, praticamente consegue manter sua quota de mercado, passando de 15% ao 14%.

      Se estas tendências confirmassem-se, a ampliação da UE a 30 estados, não seria suficiente para garantir a manutenção da paridade com EEUU. A União Europeia iria perdendo progressivamente peso no panorama mundial segundo avançasse a globalização, com destino a uma lenta mas inexorável “saída de História”, que retrotraería o papel da Europa no mundo ao que tinha antes da revolução industrial do século XIX.

      As razões deste declive, baseiam-se na sentença dos dois motores que empurram a prosperidade em longo prazo das nações: a demografia e a produtividade do trabalho. Se prolongam-se as curvas atuais, a taxa de fecundidad europeia -1,4 filhos por mulher- se manteriam por embaixo da taxa de reposição da população, de 2,1 filhos, e seria demasiado pobre para sair do “inverno demográfico”. Algo similar ocorreria na Rússia e no Japão-Coréia, enquanto o bloco TLC, se manteria cerca da taxa de reposição e receberia ademais cerca de 50 milhões de imigrantes no período 2000-2050. China também sofreria um envelhecimento de sua população, mas o conjunto da Ásia veria como sua população segue crescendo.

      A expansão da economia mundial durante 2001 foi muito inferior à esperada no final do ano passado. A realidade superou, inclusive, as projeções mais conservadoras, localizando a 2001 como no ano de menor crescimento mundial em cerca de duas décadas. Designadamente, enquanto em outubro de 2000 o Banco Mundial antecipava um crecimiento global para 2001 de 3.4 por cento, os últimos prognósticos disponíveis assinalam uma expansão de só 1.3 por cento. Mais importante ainda é o fato de que a etapa recesiva atual se estendeu, a diferença de ocasiões anteriores, aos principais blocos econômicos.

      A economia mundial durante os primeiros meses de 2001 se agudizó como consequência dos ataques terroristas às cidades de Nova York e Washington. Os atentados afetaram o desempenho da economia mundial e atrasaram o início de uma eventual recuperação através do deterioro da confiança de consumidores e inversionistas, dos maiores custos de transação associados ao comércio internacional por motivos de segurança e da redução dos recursos disponíveis nos mercados financeiros internacionais. Assim mesmo, o menor dinamismo da economia mundial poderia repercutir negativamente sobre o preço das matérias prima nos mercados internacionais.

      Uma recessão nos Estados Unidos debilitará ainda mais a já de por si frágil dinâmica das economias emergentes.

      CONCLUSÕES:

      Segundo estudos futuros podemos deduzir que a ampliação da UE irá perdendo peso segundo vá avançando a globalização, devido a fatores como a demografia e a produtividade do trabalho, implicando ao nascimento de menos filhos e a ter um maior índice de população idosa, o que supõe que nosso projeto não só será rentável agora senão que se presume que o seguirá sendo em muitos anos em adiante, já que conforme vai aumentando a população vão aumentando os serviços e por tanto suas necessidades.

      Europa não será o único continente já que também sofrerá as mesmas consequências Chinesa.

      No 2001 registrou-se o menor crescimento mundial falhando as estatísticas de um 3,4 previsto a um 1,2 estendendo-se aos principais blocos econômicos.

      Embora debilmente ia crescendo a economia este crescimento viu-se freado pelos ataques terroristas do 11 de Setembro em EEUU.

      Isto nos leva a deduzir que há que ter em conta o envelhecimento da população.

        • NÍVEL EUROPEU:

      Mais de 80 idosos faleceram sós em seus domicílios neste ano. A solidão é um dos problemas mais sérios que se apresentam na velhice e, se Espanha continua a tendência do resto da Europa, parece que a situação piorará em uns anos, já que a média da União Europeia é que o 36 por cento dos maiores de 65 anos vivem sós, em frente ao 14 por cento de Espanha. O relacionamento entre o idoso e sua família, bem como o papel de um e outra na sociedade evoluíram nas últimas décadas devido à maior esperança de vida, a assistência sanitária, a incorporação ao mundo trabalhista da mulher, a mudança do formato de família e a deslocação das zonas rurais para as urbanas.

      Isto nos influiria, de maneira que aumentaríamos o nº de clientes devido aos maiores que se encontram sós.

      Quanto à aposentação, a população da Europa Ocidental está envelhecendo acima do tecnicamente necessário para financiar aos futuros aposentados. A taxa de dependência, que é o relacionamento entre a população em idade de trabalhar (15 a 64 anos) e a população maior aos 65 anos, crescerá de 25% atual ao 50% para 2050. Portanto, terá uma menor proporção de cotizantes em relação à população passiva nas próximas décadas. O envelhecimento da população reduzirá paulatinamente à população em idade de trabalhar, o qual impactará negativamente sobre a massa de recursos para garantir a sustentabilidade do sistema de partilha.

      As estimativas do Banco Mundial ou a OCDE, baseadas em supostos bastante otimistas, prevêem que de continuar o atual sistema de pensões sem modificações a despesa pública destinado a cobrir as pensões aumentará 5 pontos percentuais do PIB ou mais no ano 2030. A isto lhe deveríamos adicionar o acréscimo das despesas médicas (uns 4 pontos percentuais do PIB) que se gerarão como consequência natural do envelhecimento da população. Ambas erogaciones (pensões e saúde) que hoje se situam no 18% do PIB, passariam a um 28% do PIB para o ano 2050. O valor atual desta despesa adicional chegaria a superar o 100% do PIB, um nível significativamente maior ao nível médio da dívida pública atual da União Europeia (70% do PIB).

      • NÍVEL NACIONAL:

      Em Espanha o cuidado doméstico aos milhões de doentes que há (só entre os maiores de 65 anos há 1.053.336 pessoas que precisam ajuda quotidiana) se reparte entre as filhas 32,3%, outros parentes 14,8%, profissionais 8,7% e os filhos 5,9%. O resto outros.

      'Proyecto de empresa'

      Faz só uma década existiam em Espanha 5,5 milhões de pessoas maiores de 65 anos, enquanto no ano passado a cifra se incrementou até atingir os sete milhões. Destes, a percentagem de maiores que viviam sós era de 12,6 por cento em 1998, chegando ao 14,99 por cento em 2002, o que supõe que 1.050.000 pessoas maiores de 65 anos vivem sós em Espanha. Em Andaluzia, esta cifra situa-se em 121.688 pessoas.

      Segundo um estudo elaborado pelo Centro Residencial Novo Sancti Petri, do grupo SATE, os maiores de 80 anos representam o 22,5 por cento do coletivo (3,8 por cento da população), e calcula-se que em 2050 representarão o 10 por cento da população global espanhola. Nesta linha, o incremento neto de pessoas maiores de 65 anos é de 150.000 indivíduos pela cada ano que passa.

      No interior da península, a população de maiores de 65 anos possui as taxas de concentração mais altas, dando-se uma maior densidade nas áreas urbanas. Assim, o 65 por cento das pessoas maiores viviam em cidades em 1999, o 29 por cento em núcleos de interior e só um 6 por cento residia em zonas rurais. Esta concentração agrava ainda mais o sentimento de solidão dos idosos, pelas caraterísticas próprias da cidade, com menos relacionamentos interpersonales e maior anonimato.

      Por sexos, o 75 por cento dos maiores que vivem sós são mulheres, como sua esperança de vida é maior, enquanto só o 25 por cento restante são homens. Ademais, a metade são maiores de 75 anos e o 25 por cento tem mais de 80 anos.

      A imensa maioria dos discapacitados são pessoas de avançada idade. Concretamente, calcula-se que dos três milhões e médio de pessoas que sofre algum tipo de discapacidade em Espanha, ao menos dois milhões têm mais de 65 anos. E o 86,5 por cento dos idosos dependentes são cuidados por apoio informal, apesar de que uma da cada cinco pessoas maiores precisa algum tipo de ajuda, já seja para andar, comer ou realizar as tarefas domésticas mais básicas. Assim, só o 2 por cento dos maiores de 65 anos recebem serviço de ajuda a domicílio, uma percentagem similar se dá em Andaluzia, onde os usuários deste serviço mal superam os 21.000 dentro de um coletivo a mais de um milhão de pessoas.

      Por outro lado, são os mesmos maiores quem negam-se a abandonar seus domicílios -onde geralmente decorreu toda sua vida ou boa parte dela- em muitos casos, se resistindo ao translado a alguma residência. Só o 3,19 por cento das pessoas a mais de 65 anos são usuários de residências para a Terceira Idade, um setor copado pelo capital privado ao que não todos podem aceder. Segundo os dados de SATE, o 74 por cento das praças são ofertadas pelo setor privado (o 60 por cento financiadas pelo usuário e o 14 por cento, concertadas), em frente a um 25% de pessoas que demandam cuidados a domicílios.

      As pensões do Sistema da Segurança Social sobem neste ano um 2 por 100, igual que a inflação prevista, e terão garantido a manutenção íntegro de seu poder de compra mediante uma paga adicional que se pagará a todos os pensionistas para compensar o 0,9 por 100 de desvio dos preços em 1999. Assim se recolhe no Real Decreto sobre revalorização das pensões da Segurança Social para o ano 2000. À revalorização das pensões, a paga-a extraordinária pelo desvio do Índice de Preços ao Consumo (IPC) e sua consolidação no 2000, e à melhoria das pensões mínimas fruto do acordo entre Governo e Sindicatos, se dedicarão ao todo mais de 300.000 milhões de pesetas. Secretaria de Estado para a Comunicação.30/Dic/1999.

      A partir de 2015 o custo das pensões superará aos rendimentos. E devido ao crescente número de aposentações, o custo de pensões ao amparo do atual sistema de pensões passará de representar um 9 por cento do PIB espanhol em 2015 a um desmesurado 17 por cento do PIB em 2050.

      CONCLUSÕES:

      A solidão dos idosos piorará em um futuro só de 10% previsto um 2% receberá ajuda a domicílio pelo que desde nosso ponto de vista serão negócios rentáveis todos os que tenham que ver com os idosos e por tanto o nosso.

      • NÍVEL PROVINCIAL:

      Córdoba conta com uma população ativa de 284.000 sendo a taxa de atividade de 51,31% e a taxa de desemprego de 26,62%.; aumentando este último em um 6% com respeito ao ano anterior.

      Os setores que mais foram aumentando foram a construção e em especial a joalharia,(sendo o grande setor cordobés) se produzindo uma diminuição no setor de serviços.

      O IPC de Córdoba atinge uma taxa de 4,7%

      Encontramo-nos antes um ciclo de crescimento da economia o que alenta à população a não ter tantos reparos à hora de investir seu dinheiro, se permitir uns maiores luxos ou dispor de melhores serviços como os nossos.

      A atuação do estado em função à despesa publico nos afetaria de forma indireta, só se a política expansiva fosse muito importante e a renda dos particulares aumentasse de forma considerável. Isto faz com que a decisão entre solicitar nosso serviço que implica conforto mas despesa de dinheiro ou não o fazer se inclinasse mas a nosso favor.

      As decisões sobre os impostos, no entanto nos afetariam mais diretamente, como empresários que somos.

      Se diminuem os impostos aumentam os benefícios da empresa ou pode ser investido em dar um melhor trato aos trabalhadores, se aumentasse, séria muito perjudicial tanto para nossa empresa como para o poder de compra de nossos clientes.

      Com respeito ao tipo de mudança não nos afetaria porque não somos uma empresa industrial e muito menos exploradora.

      O Ciclo econômico é fundamental para a economia do país, de modo geral, ausência de não-só para a empresa de serviços, como em nosso caso, já que se a economia passa por uma etapa de expansão tudo será favorecida pelo acréscimo da renda dos particulares, e se pelo contrário se vê atravessando um período de recessão será muito perjudicial porque aumentassem os impostos e diminuirá a renda dos particulares que são a causa de que diminuam também nossos benefícios.

      CONCLUSÕES:

      Devido ao crescimento da economia e a renda a população poderá ser permitido ter uma melhor qualidade de vida e gastar mais em serviços, pelo que a gente encontrará em nosso serviço um apoio necessário ao que poderão aceder sem dificuldade.

    • MEIO SÓCIO-POLÍTICO:

    • O estado do bem-estar espanhol, que acrescenta à capacidade de compra da população espanhola através de transferências e serviços públicos e sustrae dessa capacidade através de impostos e taxas, reduz o nível de pobreza (definido como a metade da renda média do país) de 28% da população a um 10,4%, reduzindo assim a pobreza em um 63,1%.

      O efeito redistributivo do estado o bem-estar espanhol é algo maior entre os idosos, devido primordialmente às pensões de velhice, sem as quais o 68% dos idosos em Espanha serian pobres. Tal redução da pobreza é, muito menor entre os meninos entre os que atinge só um 38,2%. Estes níveis de pobreza são indicadores das desigualdades sociais de renda e propriedade em Espanha, uma das mas altas na União Europeia.

      Esta escassa equidade das políticas publica do Estado espanhol baseia-se na herança história de 40 anos de uma ditadura cujo resultado daquela herança Espanha é um dos países da União Europeia de menor número de trabalhadores de atenção sócio-medico comunitária pela cada mil idosos.

      A democratização do Estado espanhol canalizo as demandas populares de maior equidade, sobretudo a partir dos anos 80, devido ao acréscimo da progresividad fiscal, ao acréscimo da despesa pública e muito em especial à extensão da abrangência da previdência das pensões e da educação.

      Em realidade, o Estado espanhol gasta em pensões menos em termos percentuais que a média da União Europeia e isso apesar de que a estrutura demográfica espanhola é parecida ao resto da União europeia. É mais segundo as projeções do Ministério de Trabalho e Segurança Social, a despesa em pensões sobre o PIB será de 11,8% no ano 2030 uma percentagem menor que o grande número de países da União Europeia gasta hoje. Espanha gasta menos em pensões e outros capítulos do estado de bem-estar que do que seu nível econômico permite.

    • MEIO TECNOLÓGICO:

    • O setor tecnológico na medicina e em concreto no cuidado de idosos experimentou uma mudança espetacular.

      Europa observa como está aumentando progressivamente a população de pessoas maiores e com isto, cresce o número de pessoas afetadas por doenças crônicas ou de caráter degenerativo. A despesa médica aumenta ainda apesar de todas as medidas de contenção aplicadas pelos governos enquanto os mecanismos de segurança social se encontram afetados e em crise que ameaçam até sua própria sobrevivência, ao menos em suas formas atuais de estrutura e funcionamento. A atribuição de recursos para assegurar e melhorar a qualidade de vida a estes pacientes crônicos, idosos e discapacitados será uma prioridade social em curto prazo e vai exigir a adoção de soluções no âmbito da Telemedicina. Uma solução global a este problema seria a criação de programas de atenção hospitalaria a domicílio, de tal forma que os pacientes crônicos ou terminais, discapacitados e idosos pudessem ser beneficiado do contato com o meio familiar e, ao mesmo tempo, dispor de atenção profissional através de sistemas telemáticos adequados ao uso de médicos e pacientes. Como ocorreu anteriormente em outras áreas de atividade (transporte, comércio, etc.) a utilização em massa no campo sanitário de Serviços Avançados de Comunicações modificará em muitos e importantes aspetos a maneira em que hoje em dia é praticada a medicina.

      4. ANÁLISE DO SETOR.

      O estabelecimento no mercado de empresas de serviços especializadas no cuidado de idosos, pessoas doentes, minusválidos,… está sendo muito recente.

      Em Espanha existe um amplo mercado potencial para as empresas deste âmbito.

      Na estrutura demográfica do município de Córdoba observa-se um verdadeiro grau de envelhecimento como indica o achatamiento de sua base nos trechos de idade compreendidos entre 0 e 19 anos, e o ensanchamiento da cúspide da pirâmide. Esta forma é típica de populações maduras.

      O índice de velhice (população maior de 65 anos / população menor de 15 anos) atinge um valor no ano 2000 de 97,74% o que significa que pela cada 100 jovens menores de 15 anos, há 98 idosos. No entanto, em 1991 tinha 53 idosos pela cada 100 menores de 15 anos. Ao longo da década, este indicador foi crescendo, o que evidencia o progressivo envelhecimento da população.

      Por tanto se fará a cada vez mas necessário satisfazer as necessidades crescentes do coletivo de população com mas de 64 anos que atinge já o 15,2% da população.

      Os distritos 7, 3 e 8 com 6.195, 3.370 e 4.153 habitantes respetivamente, são os que apresentam o grau de envelhecimento mas elevado, com percentagens de população de menores de 15 anos que representam o 12,38%, 12,37% e 14,71% do total de habitantes, e maiores de 64 anos, de 23,8% , 19,79% e 19,45% .

      Nos distritos 6 e 2 embora possui uma estrutura de população mas parecida a uma pirâmide, com maior percentagem de população jovem, começou a detectar-se o envelhecimento.

      PIRÂMIDE DE POPULAÇÃO DA CIDADE DE CORDOBA

      'Proyecto de empresa'

      As entidades privadas dirigidas ao setor são a cada vez mais numerosas. No município de Córdoba existem 20 associações de maiores, 16 centros de dia públicos no município, onde se desenvolvem atividades culturais, oficinas de sicología, ginástica e manutenção, etc. algum dos quais oferecem os serviços de trabalhadores sociais.

      Desde a Área de Assuntos Sociais da Prefeitura de Córdoba desenvolvem-se três serviços dirigidos à população idosa: o serviço doméstico (prestação de caráter complementar e transitório realizada no domicílio pessoal ou familiar, que fornece, mediante pessoal qualificado e supervisionado, uma série de atenções preventivas, formativas, asistenciales e rehabilitadoras a indivíduos e famílias com dificuldades para permanecer em seu médio habitual)de caráter pessoas (372 beneficiários e 243 em listas de espera durante o ano 2000), o serviço de comidas a domicílio (233 beneficiários) e o serviço de tv assistência domiciliária (239 beneficiários).

      Quanto à oferta vamos destacar o número de centros residenciais globais que há em Espanha, tanto público como privado:

      Em janeiro de 1999 contabilizavam-se em Espanha 198.358 praças residenciais, o que supõe um índice de abrangência de 3,20 % sobre a população > de 65 anos. Delas algo mais de 78.000 são públicas. O resto, aproximadamente um 65%, pertencem ao âmbito estritamente privado. Esta puntualización oferece uma perspetiva realista do esforço pessoal e familiar das pessoas maiores que, precisadas deste recurso, devem costeárselo com seus próprios meios.

      'Proyecto de empresa'

      Os dados disponíveis sobre as caraterísticas destas praças residenciais indicam-nos que é necessária a realização de empresas de serviços nos próximos anos para que na maioria deles possa ser acessível esta despesa.

      Apesar de que o grau de implantação e desenvolvimento dos serviços sociais em Espanha é ainda insuficiente, por embaixo dos rácios europeias, este setor experimentou um notável avanço na década dos 90. Alguns recursos, como os Centros de Dia ou a Tv assistência, eram praticamente desconhecidos a princípios dos 80. Atualmente podemos contabilizar mais de 7.000 praças para pessoas dependentes nestes centros e 50.000 usuários de tv assistência, disponível na maioria de nossos municípios.

      Em relação às possíveis empresas competidoras e a sua localização temos visto que a zona onde nós atuaremos (distrito 1) esta descoberta já que não existe nenhum centro próximo ao nosso.

      As empresas que operam em Córdoba são:

    • ASICOR SL: Serviço de acompanhamento e/ou assistência em hospitais e domicílio.

    • Assistência a domicílio AZAHAR. Bilhete Pintor Monserrat,1, (Santa Rosa)

    • SATEIN S.L Cale República Argentina, 2, 14005 Córdoba

    • Particulares (pessoas que por sua conta se dedicam ao cuidado de idosos, doentes e meninos).

    • 5. ANÁLISE INTERNA.

      • FATORES PESSOAIS:

        • As promotoras deste projeto somos umas pessoas com grande interesse e capacidade para desenvolver este projeto devido aos conhecimentos do setor (que possuímos por pessoas alheias) no que pretendemos localizar o negócio. Seremos nós as que assumamos a responsabilidade e a direção da empresa, como ocorre em toda organização destacando a sua vez a capacidade de decisão ante as situações de tensão que se nos possa apresentar por parte de nossos clientes. A focagem de empresa que temos em mente ressaltará pela criatividade e visão de futuro.

      • FATORES TECNICOS:

        • Contamos com conhecimentos do setor de assistência geriátrica necessária para realizar nossos serviços, bem como amizades que nos podem assessoram sobre esta matéria e que a sua vez nos facilitaram uma carteira de clientes se favorecendo assim nosso negócio.

        • Ademais possuímos uns conhecimentos mínimos de informática necessários para trabalhar com um software específico que nos ajude a controlar mediante uma base os pack que se incluem, clientes, etc.

        • Pretendemos ser uma empresa moderna na que as que tenham cabida serviços especiais (fisioterapia) e possamos oferecer ao cliente um serviço atual e eficiente.

      • FATORES DE GERENCIAMENTO:

        • O gerenciamento da empresa correrá por nossa conta já que contamos com a titulação necessária para isso. Implicando a abaratar os custos de gestoría e assessoria e aumentar o rendimento de Interservi e por tanto os benefícios.

        • A caraterística principal de nossa empresa em temas de gerenciamento será a liberdade de horário desviando em todo momento os telefonemas para poder ser atendidas e ter sempre pessoal disposto a cobrir qualquer serviço.

      • FATORES FINANCEIROS:

        • Dispomos em princípio de 3.000 € que empregaremos para as primeiras despesas da empresa.

      6. ANÁLISE DAFO.

      • OPORTUNIDADES:

        • O setor serviços encontra-se em auge já que a população tende a crescer.

        • O acréscimo da população maior, aumenta a demanda deste tipo de serviço.

        • Crescimento da demanda devido às residências de maiores existentes nas redondezas

        • Boa imagem ante os clientes que demandem este serviço já que nossos serviços são atraentes para os demandantes do serviço.

        • O bairro de San Andrés onde localizaremos nosso centro é uma zona optima para a execução de nosso labor já que a zona esta rodeada por um lado pelo hospital de idosos Jesús Nazareno e por outros pelo asilo San Rafael e pelo de Campo Mãe de Deus que nos facilitarão trabalho que eles não podem atender.

        • É uma zona de médio- alto poder de compra pelo que podem aumentar nossos serviços.

      • AMEAÇAS:

        • Embora poucas, há empresas na cidade que realizam serviços parecidos.

        • A subida da inflação produz uma perda do poder de compra.

        • Desconfiança das pessoas ante uma novidade

      • FORTALEZAS:

        • Amplo horário, serviço permanente.

        • Ao estar nosso centro em zona semicentro podemos abranger vários distritos.

        • Atenção individualizada.

        • Temos contatos que nos facilitarão clientes como já mencionamos no apartado de localização.

        • Grande esforço em sacar adiante à empresa (motivação, constância,…)

      • DEBILIDADES:

        • Insuficiente experiência ao ser nosso primeiro negócio e desconhecer sua manipulação.

        • O tamanho de nossa empresa é pequeno.

      7. FORMA JURÍDICA DA EMPRESA.

      A forma jurídica que elegemos para criar nossa empresa foi uma Sociedade em comandita, já que é a que mais se adapta a nossa empresa e a nosso capital.

      É uma sociedade mercantil cujo capital mínimo é de 3.005,06 € (500.000 Pts.), integrado pelas participações sociais, com a grande vantagem de que estes não responderão pessoalmente das dívidas sociais (será em função do capital social contribuído), nem sequer quando se esgote o patrimônio social já que não têm responsabilidade subsidiária.

      Os requisitos da constituição são:

    • A sociedade se constituirá mediante escritura pública, que deverá ser inscrita no Registro Mercantil. Com a inscrição adquirirá a sociedade de responsabilidade limitada sua personalidade jurídica.

    • Os pactos que se mantenham reservados entre os sócios não serão oponibles à sociedade.

    • Será de aplicação à sociedade em formação e à sociedade irregular o disposto nos artigos 15 e 16 da Lei de Sociedades Anônimas.

    • Deve ser apresentado o modelo 600 do ITP/AJD, junto da escritura da sociedade, no Registro da Propriedade indicando qual vai ser a quota tributária. Têm que o formalizar antes de 30 dias hábeis desde o otorgamiento da escritura pública. Supõe o 1% do capital social.

      A inscrição no Registro Mercantil da Província, trata-se de onde esteja o domicílio social anexando escritura de constituição, Certificado Negativo de denominação social e carta de pagamento do ITP/AJD.

      Deve ser realizado no prazo de dois meses desde o otorgamiento da escritura. O custo está em função do capital social (se é 6010.12 de euros, pagarão 120.20 euros; se é entre 6010.12 e 30050.61 de euros, serão 150.25 euros).

      A declaração censal dá a conhecer alguns dados importantes como a declaração do início da atividade, a declaração prévia ao início das operações e o pedido de código de Identificação Fiscal. Assim, vos cadastrarão no censo do I.V.A. e a empresa fica registrada em fazenda para as declarações de impostos.

      Solicita-se na Agência Estatal de Administração Tributária recheando o impresso 036 ou 037 (simplificada). Com respeito ao demais, tanto faz que no caso de empresário individual.

      Nos estatutos se fará constar, ao menos:

    • A denominação da sociedade.

    • O objeto social, determinando as atividades que o integram.

    • A data de fechamento do exercício social.

    • O domicílio social.

    • O capital social, as participações em que se divida, seu valor nominal e sua numeração correlativa. O benefício obtido será repartido um 60% entre os sócios e um 40% para reserva.

    • O modo ou modos de organizar a administração da sociedade, nos termos estabelecidos nesta Lei.

    • Os trâmites para constituir uma sociedade de responsabilidade limitada são:

    • Solicitar e obter uma certificação negativa de denominação do Registro Mercantil conforme não existe outra empresa com o mesmo nome.

    • Abertura em uma entidade bancária de uma conta corrente, onde depositaremos a quantidade para constituir a sociedade.

    • Outorgar Escritura Pública de Constituição ante notário.

    • Solicitar o NIF provisório na Delegação de Fazenda correspondente.

    • Realizar a declaração censal de começo de atividade.

    • Autoliquidar o ITP e AJD, que grava a constituição de uma sociedade (1% do capital).

    • Cadastrar-se no IAE.

    • Cadastrar no Regime Especial de Trabalhadores autônomos do S.Séc. aos Inscrever a sociedade no Registro Mercantil Central, para o que deverá ser entregado: uma cópia da escritura de constituição, a autoliquidación do ITP e AJD e xérox do NIF.

    • Trocar em Fazenda o cartão provisório do NIF pela definitiva (Deverá levar a escritura de constituição da sociedade).

    • 10. Cadastrar à sociedade na Segurança Social.

      11. Legalizar no Registro Mercantil os livros da sociedade: livro de atas e livro de registro de sócios.

      8. ÁREA DE ORGANIZAÇÃO.

      Organograma.

      *Áreas básicas de atividade: área administrativa-financeira, comercial e gerenciamento de serviço.

      • Área administrativa e financeira: este departamento se encarregará do gerenciamento geral da empresa, tanto contável como com os relacionamentos de administração. Nesta área se efetuarão as cobranças de clientes, pagamentos de salários, realização de contratos, entrevistas... A função deste departamento também será estudar o empréstimo que solicita a empresa e todo o relacionado com as despesas que implica os relacionamentos com as entidades bancárias

      No ano produtivo de nossa empresa será:

      -Dias naturais: 365

      -Domingos: 52

      -Feriados: 14

      -Férias: 30

      -Dias trabalhistas 269 Dias

      • Área Comercial: esta área será a principal para levar a cabo o desenvolvimento da empresa, ao ser uma empresa de serviços a atenção ao cliente será o objetivo principal que levará na maioria das ocasiões a consumar o ato de comercialização do serviço oferecido.

      Quanto à área de marketing sua função principal será encarregar da publicidade que dará a conhecer à empresa, da maneira que se exporá posteriormente no plano de marketing.

      O horário trabalhista do local será:

      HORÁRIO

      MANHÃ

      TARDE

      Segunda-feira a sexta-feira

      9:00 a 14:00

      17:00 a 21:00

      Sábados

      9:30 a 13:30

      HORÁRIO VERÃO

      Segunda-feira a sexta-feira

      8:30 a 1:30

      17:30 a 21:30

      Sábados

      9:00 a 14:00

      • Área Gerenciamento de serviço (RR.HH):

      - Empregados:

      *Contratação: o tipo de contratos que ofereceremos a nossos empregados será a jornada completa por tempo indefinido e tempo parcial.

      *Formação: nossos empregados deverão possuir, segundo o trabalho que vão realizar os seguintes títulos ou certificados:

      Aqueles que se vão dedicar ao cuidado de idosos, precisarão de experiência, não fazendo falta titulação salvo no caso de masajes e visita terapeutas que contrataremos a um fisioterapeuta.

      *Seleção: tendo em conta que aqueles que os que cuidarão a idosos e discapacitados estarão trabalhando muito diretamente com o público , achamos que será necessário que estes prestem especial atenção a seu físico, já que , a primeira impressão em nossos clientes é um fator decisivo para o sucesso de nossos serviços.

      *Para conseguir as pessoas "adequadas", iremos ao INEM, empresas de trabalho temporário, e possivelmente teremos em conta algum contato entre amigos e familiares.

      -Horário e retribuição:

      *O horário de trabalho se estabelecerá em função de se trabalha só amanhã ou tarde, manhã e tarde ou noite não sendo concreto, já que dependerá dos clientes que tenhamos.

      *Os turnos para férias se estabelecerá segundo contrato e se fixará de comum acordo entre a empresa e o trabalhador, de conformidade com o estabelecido se for o caso nos convênios coletivos sobre o planejamento anual das mesmas. Para aqueles empregados que só trabalhe uma fração do ano, a duração das férias será proporcional a dita fração.

      A empresa elaborará um calendário de férias no que figurará as épocas na que os diferentes trabalhadores podem as desfrutar com uma antelación mínima de dois meses.

      *A retribuição do trabalho realizado, por parte dos clientes, será bem em numerário e em mãos ao empregado que desenvolva a atividade por adiantado ou ao termo da atividade ou bem mediante rendimento em conta bancária em um prazo de 15 dias desde que se realizou a atividade ou terminou o serviço.

      A retribuição atribuída para os empregados será:

      • Para os que realizem o pack de manhã ou tarde em combinação com o de noite o salário se estipulará em 900 € incluídos os pluses de nocturnidad e turnicidad.

      • Para os que realizem o pack de manhã e tarde se estipulará um salário de 1000 € se estabelecendo duas horas de descanso.

      • Para os que realizem o pack de 24 horas cobrarão incluído o plus de nocturnidad e de turnos 800€

      • O labor realizado pelo fisioterapeuta será remunerada com 12€ em sessões em media hora.

      • As deslocações serão realizadas por uma das sócias, que junto do cargo de direção terão uma remuneração de 1.200€ mais uma parte proporcional dos benefícios obtidos pela empresa.

      - Partilha de tarefas: um sócio se encarregará da administração e o financiamento da empresa e o outro desempenhará as funções relacionadas com a área de marketing.

      As duas conjuntamente atenderão aos clientes.

      9. INVESTIMENTO INICIAL.

      DESPESAS DE CONSTITUIÇÃO:

      - Permissão de abertura: ................................................. 3000,5€

      DESPESAS DE PRIMEIRO ESTABELECIMENTO:

      • Publicidade (primeiro ano): ............................................. 600€

      IMOBILIZADO MATERIAL:

      • Mobiliário:

        • 2 Mesas de escritório: ................................................ 300€

        • 2 Cadeiras de escritório: ................................................. 150€

        • 2 Cadeiras de clientes: ................................................ 100€

        • Prateleiras para arquivos: ........................... 350€

        • EPI: ...........................................................................1.200€

        • Telefone secretária eletrônica / fax: ................................ 360€

      IMOBILIZADO IMATERIAL:

      • Aplicações Informáticas: .......................................... 120€

      MATERIAL DE ESCRITÓRIO:

      • Folhas:................................................................................... 15€

      • Canetas:............................................................................10€

      • Calculadoras:.......................................................................20€

      • Arquivos:....................................................................125€

      OUTRAS DESPESAS PARA O INÍCIO DA ATIVIDADE:

      - Contrato de telefone:..................................................... 150€

      • Fornecimentos:...................................................................... 200€

      • Despesas de pessoal (uniforme):..................................... 100€

      • Aluguel do local:............................................................. 300€

      TOTAL INVESTIMENTO MÍNIMO INICIAL:........... 7.100€

      10. PLANO DE FINANCIAMENTO.

      ANO 1:

      Com respeito ao financiamento de nossa empresa, vamos estabelecer duas hipótese:

      1ª Hipótese:

      Contamos com uns fundos próprios de 3000€ (1500 € a cada sócio) que empregaríamos para as despesas de abertura, pelo que para fazer frente ao investimento inicial requerida precisamos um financiamento alheio sendo o mais necessário para nós um empréstimo bancário que dedicaríamos para fazer frente ao imobilizado. Por tanto vai pedir-se um empréstimo de 4.100€ com vencimentos a 2 anos. A entidade cobra-nos uns interesses de 6,45%, pelo que suporá um custo de 2.250 € anuais. Ao finalizar o vencimento do empréstimo se terá pago 4.500€ entre a devolução do capital e o empréstimo.

      • Capital social 3.000€

      • Exigível a L/p 4.100€

      • Total passivo 7.100€

      2ª Hipótese:

      Contamos com uns fundos próprios de 1.500€ (750€ a cada sócio) que empregaríamos para as despesas e o resto de investimento inicial o obteríamos mediante um empréstimo bancário que dedicaríamos para o resto de despesas e imobilizado. Nesta segunda hipótese o empréstimo a pedir seria de 5.600€, a um interesse de 6,45%, supondo um custo de 3.073,72 €anuais. Ao vencimento se pagará um total de 6.147,44 entre a devolução do capital e o empréstimo.

      • Capital social 1.500€

      • Exigível a l/p 5.600€

      • Total passivo 4.100€

      Durante este primeiro ano os rendimentos estimados oscilassem em torno dos 100.000 €, os quais servirão para a contratação de pessoal.

      ANO 2:

      Obteríamos uns rendimentos de 130.000€ devido ao acréscimo de clientes. Estes rendimentos nos permitiriam fazer frente a todas as despesas e dispor de um fundo de manobra que aumentará com respeito ao ano anterior.

      ANO 3 E 4:

      Nestes anos seguiria aumentando o fundo de manobra devido ao acréscimo dos rendimentos de anos anteriores pelo que poderíamos fazer frente à compra do veículo e à contratação de pessoal.

      ANO 5:

      Neste ano como se voltariam a incrementar os rendimentos e nos serviria para fazer frente à compra do segundo veículo.

      11. PLANO DE MARKETING.

      O marketing é uma combinação de atividades dirigidas a satisfazer as necessidades do consumidor, tentando conseguir um benefício.

      • Objetivos de Marketing:

      • Ser líderes no serviço de cuidado a domicílio de pessoas da terceira idade no distrito 1 da cidade de Córdoba no primeiro ano.

      • Aumentar o faturamento com um serviço impecable e eficiente que permita, a consolidação e o crescimento para os demais distritos nos anos vindouros.

        • Sub-objetivos de Marketing:

        • Ganhar participação de mercado:

        • Total: ao ser um serviço novo, é necessário copar todo o distrito 1, primeiro com pessoas que não estejam em nenhuma residência nem asilo. Posteriormente arrebatar mercado a ditas residências para idosos.

        • Por áreas geográficas: no primeiro ano focados à zona 1 (San Andrés, San Lorenzo e San Pablo), no segundo ano consolidar na zona 1, e para o terceiro ano crescer para os distritos 2 ao 10.

        • Por linhas de serviço: conseguindo que a cada pack seja o mas profissional possível, mediante capacitações constantes e brindando asesorias constantes a clientes internos como externos.

        • Aumentar os rendimentos:

        • Total: Adicionalmente ao cuidado de idosos se brindará serviço de Terapeutas (Fisioterapeuta e masajista).

        • Outros serviços: Serviço de transporte em unidades especializadas.

        • Penetração de mercado efetiva:

        • Total: de 25% ao 45 % do mercado.

        • Melhoria no serviço: de 2% ao 3%.

        • Recursos humanos: de 7% ao 10%.

        • Imagem Global

        • De 15% ao 25% no primeiro ano

        • Acréscimo sucessivo do 8 ao 10% para os restantes anos.

        • a. ESTRATÉGIAS DE MARKETING

          Estratégias de carteira.(Serviço - mercado)

          Linhas de produtos

          Serviços

          Critérios de atuação

          Pack Manhã ou Tarde

          *Ajuda no levantamento da cama e deitar.

          *Aseo pessoal.

          *Assistência de comida.

          *Acompanhamento.

          Horário de 8:00 a 15:00 ou de 14:00 a 21:00, o custo é de 30E.

          Ao paciente brinda-se-lhe todos os confortos, assistências e controle adequado, sempre com limpeza, ordem e um trato humano cálido, para que se senta satisfeito.

          Pack Manhã e Tarde

          *Ajuda no levantamento e deitar da cama.

          *Aseo pessoal.

          *Ajuda ao apoio da mobilização.

          *Assistência de comidas.

          *Seguimento de medicamentos.

          *Recolha e gerenciamento de receitas e documentos.

          *Acompanhamento.

          Horário de 9:00 a 20:00, e o custo é de 50E/dia.

          Ao paciente busca-se atendê-lo da melhor maneira durante esse período de tempo, brindando-lhe conforto, controle e bom trato. Busca-se que se senta bem atendido e lhe brindar momentos de esparcimiento e entretenimento.

          Pack de Noite

          * Seguimento de comidas

          *Seguimento de medicamentos

          *Acompanhamento

          Horário de 22:00 a 8:00, o custo é de 60E.

          O paciente será bem atendido na ingesta de suas comidas, se lhe levasse controle de medicinas e se lhe vigiará toda a noite até as primeiras horas da manhã que receberá sua atenção matinal

          Pack 24 horas

          *Incluem-se todos os serviços com exceção de visitas terapêuticas e de deslocação para recolha de doentes.

          *O serviço estará estabelecido em turnos de três pessoas:

          Horário de 7:00 a 15:00, de 15:00 a 23:00 e de23:00 a 7:00. O custo é de 120E/dia.

          O paciente em todo momento estará bem atendido, cuidado e sobretudo se buscará entretenerlo e fazer com que passe momentos agradáveis com o pessoal a cargo, a diferencialidad é a cordialidad e o trato para com o paciente

          b. ESTRATÉGIA FUNCIONAL DE MARKETING MIX

          Estratégias de produtos:

          • Quatro diferentes packs para o cuidado de pessoas da terceira idade, relacionados com as necessidades familiares como a companhia de idosos, assistência e cuidado mas especializado em caso de doenças e atenção personalizada.

          • Os packs desenharam-se em base às necessidades e possibilidades das famílias e a futuro se irão implementando e melhorando com novos serviços na medida que assim o solicite o mercado, mas dado que um dos atributos do gerenciamento é a proactividad em todo momento se buscarão propor ao mercado objetivo inovações e melhorias no serviço.

          • Os serviços se melhorarão ano a ano sobre a base de :

          • Estudos de mercado, seleção de pessoal idôneo, análise de custos, e viabilidade.

          • Se apoiarão aqueles packs que têm maior potencial de venda e que diferenciam a possíveis competidores, todo isso se conseguirá com atividades de novos produtos e alianças para investigação, bem como auditorias de qualidade e necessidades de informação.

          Estratégias de Preços:

          Os preços fixam-se em função do mercado e não segundo os custos internos.

          Isso supõe:

          • Conhecer com quem se concorre (seu nível de preços) : assim seguindo as diretrizes marcadas pelas empresas competidoras cujos preços oscilam entre 6E e 9E a hora, decidimos propor preços que são mínimos mas que vão de acordo ao mercado e que nos permitem obter ganho e cobrir custos ( para começar). O custo principal é o material humano que é de vital importância para nosso negócio, por isso se contempla esse custo no preço como principal. Ademais tomaram-se em conta critérios relevantes de nossa empresa como duração, horários, urgência etc...

          • Por outro lado também se teve em conta o custo que está disposto a investir o cliente como a importância do cliente e a imagem de prestígio que outorga essa referência, pois está comprovado que um cliente satisfeito comunica dita satisfação a 5 pessoas em média.

          • A especialização do negócio também contribui a determinar o preço, para nosso caso não é só um serviço para pessoas da terceira idade se não que é individualizado à cada pessoa.

          Estratégias de Distribuição

          • Formar e consolidar o escritório do distrito 1 em córdoba e focar-nos/focá-nos em uma primeira etapa para as zonas de San Andrés, San Lorenzo e San Pablo.

          • Utilizar esse escritório para reforçar e contribuir no posicionamento desse distrito.

          • Neste escritório se organizarão reuniões com clientes para lhes explicar tudo a respeito de neutro serviço.

          • Que sempre estejam presentes na comunicação externa: cartões de visita, papelería, publicidade, brochuras explicativos do serviço e material gráfico.

          Estratégias de Promoção

          • Se utilizará nossa rede de contatos para promover o serviço assim também realizaremos visitas a lares de clientes potenciais.

          • Realizassem-se dentro desta estratégia de promoção estratégias de marketing direto, em onde se realizarão contatos com clientes potenciais de um banco de dados e se lhes enviará brochuras, se lhes convidará para que se acerquem a nosso escritório e se lhes proporá os packs e os benefícios de optar por nosso serviço.

          • Nossos contatos em centros de idosos são também de muita importância porque eles promoverão nosso serviço, assim mesmo estabeleceremos pactos com residências de idosos para conseguir uma maior difusão de nossos serviços.

          c. PLANOS DE AÇÃO

          Plano de comunicação externa

          Objetivos e Metas

          Ações

          Prazo

          Responsável

          Anúncio do serviço

          Campanha publicitária simples:

          *Elaboração e entrega de Brochuras gráficos do serviço.

          *Contato telefônico com nossas amizades e residências de idosos.

          *Contato com clientes potenciais mediante cartas impressas e e-mail para a posterior visita ou encontro.

          Primeiro trimestre do ano em curso

          Diretora de comercialização e Marketing

          Reforçar a ação comercial

          *Marketing direto: através de envio de brochuras e cartas.

          *Material gráfico de apresentações como:

          Dossiê de linhas de serviço, afiches e outros.

          *Envio de e-mail e seguimento via telefônica e de citas a clientes potenciais.

          *Apresentações em clubes de entretenimento da terceira idade como centros de Taichi e outros

          Segundo terceiro e quarto trimestres do ano em curso

          Diretora de comercialização e Marketing

          Plano de Ação comercial

          Objetivos e Metas

          Ações

          Prazo

          Responsável

          Fomentar o mercado

          *Fazer listagens de clientes.

          *Nomear responsáveis por contato.

          *Definir o ficheiro de clientes

          *Planificar e controlar a *Frequência de telefonemas, envio de cartas e visitas.

          *Classificar aos clientes.

          Primeiro mês do ano de funcionamento do negócio

          Diretora comercial

          Reforçar a atenção a clientes atuais e potenciais

          Processo de posta em marcha do serviço.

          Processo de argumento do serviço.

          Processo de seguimento de packs ofertados

          Controle dos packs ofertados e vendidos

          Segundo mês do ano de funcionamento

          do negócio

          Diretora comercial em coordenação com a Diretora de Recursos humanos.

          Reforço para a comercialização

          *Seguimento daqueles packs vendidos com contato a clientes para avaliar o serviço e estejam satisfeitos.

          *Criar e ir atualizando o banco de dados com clientes para realizar com eles ofertas futuras.

          *Manter o contato com os clientes via telefônica e e-mail

          *Envios de cartões para aniversários e felicitaciones.

          Permanente

          Diretora comercial em coordenação com a diretora de Recursos humanos.

          d. ORÇAMENTO DO PLANO DE MARKETIN EM UM HORIZONTE DE 5 ANOS.

          Utilizaremos vários meios publicitários para dar a conhecer nossa empresa, os métodos a utilizar são:

          • Inscrição nas páginas amarelas: Se mostrarão nossos serviços mais relevantes bem como nosso telefone e direção de Internet.

          • Anúncios em páginas de Internet especializadas na terceira idade. Se pagaria mediante quota anual.

          • Assim mesmo registraremos nosso domínio na rede para evitar seja roubado nosso nome de empresa no site. Este domínio será pago anualmente.

          • Anúncios em imprensa.

          • Buzoneo: será vital para dar-nos/dá-nos a conhecer no âmbito da empresa, se contrataria a realização das brochuras a uma imprenta bem como seu desenho

          • Bata, sudaderas e canetas: Todo o pessoal da empresa levará uma bata branca com o logótipo da empresa (Com o que pretendemos afianzar a imagem global da empresa) o qual encarregaremos sua realização a uma empresa de publicidade. Por conseguinte as sudaderas e canetas as utilizaremos alternativamente segundo nossas prioridades a clientes ou em eventos nos que pretendemos nos dar a conhecer ao chegar o nome e logótipo da empresa fazendo de meios publicitários.

          • Patrocínios: Participaremos ativamente na promoção de diversos atos como podem ser verbenas populares, organização de excursões a diversos locais de Andaluzia ou concursos de ginástica a nível regional onde é alto o índice de participação da terceira idade contribuindo economicamente com estas entidades na posta em marcha de dito evento a mudança de cartazes publicitários, ou pequena conferência onde falaremos de nossa empresa fazendo pequenos obsequios e sorteios que dêem local a captar a atenção.


          'Proyecto de empresa'

          e. ESTIMATIVA DE RENDIMENTOS

          Estima-se que ano a ano se ira crescendo em 15% a 40% em um palco médio e com a base de 1.800 pessoas como clientes potenciais. Será crescente tanto em rendimentos como no acréscimo de serviços como o transporte ou as visitas terapêuticas.

          Nos dois últimos anos o crescimento será menor por que, se estima a presença de novos competidores e possíveis alianças entre eles.

          PREVISION DE RENDIMENTOS E CLIENTES POR ATIVIDADE A 5 ANOS

          SERVIÇO

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          PACK MANHÃ Ou TARDE

          48.000

          54.000

          96.000

          108.000

          120.000

          PACK NOITE

          28.000

          31.500

          56.000

          63.000

          70.000

          PACK MANHÃ E TARDE

          38.500

          42.000

          70.000

          84.000

          91.000

          PACK 24 HORAS

          6.000

          15.000

          45.000

          52.500

          60.000

          FISIOTERAPEUTA

          X

          1.200

          2.000

          2.800

          4.000

          DESLOCAÇÃO

          X

          X

          750

          1.500

          2.750

          TOTAL

          120.500

          143.700

          269.750

          311.800

          347.750

          INCREMENTO EM %

          19%

          88%

          16%

          12%

          MÉDIA DE CLIENTES Ao ANO

          SERVIÇO

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          PACK MANHÃ Ou TARDE

          800

          900

          1600

          1.800

          2.000

          PACK NOITE

          400

          450

          800

          900

          1.000

          PACK MANHÃ E TARDE

          550

          600

          1000

          1.200

          1.300

          PACK 24 HORAS

          50

          100

          300

          350

          400

          FISIOTERAPEUTA

          X

          150

          250

          350

          500

          DESLOCAÇÃO

          X

          X

          150

          300

          550

          TOTAL

          1.800

          2.200

          4.100

          4.900

          5.750

          Cálculo ano 1:

          - PACK MANHÃ Ou TARDE: 900 * 60€ = 54.000

          - PACK NOITE: 500 * 70€ = 30.000

          - PACK MANHÃ E TARDE: 650 * 70€ = 39.000

          - PACK 24 HORA: 150 *150€ = 18.000

          - FISIOTERAPEUTA: para o segundo ano seria: 150 * 8€ = 1.200

          - DESLOCAÇÃO: para o terceiro ano seria 150 * 5€ = 750

          f. ÁREA DE PRODUÇÃO

           

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          I. Manhã ou tarde

          48.000

          54.000

          96.000

          108.000

          120.000

          Clientes

          800

          900

          1600

          1.800

          2.000

          Mão de obra

          2,97

          3,35

          5,94

          6,69

          7,43

          I. Noite

          28.000

          31.500

          56.000

          63.000

          70.000

          Clientes

          400

          450

          800

          900

          1.000

          Mão de obra

          1,49

          1,67

          2,97

          3,35

          3,71

          I. Manhã e tarde

          38.500

          42.000

          70.000

          84.000

          91.000

          Clientes

          550

          600

          1000

          1.200

          1.300

          Mão de obra

          2,04

          2,23

          3,71

          4,46

          4,83

          I. 24 Horas

          6.000

          15.000

          45.000

          52.500

          60.000

          Clientes

          50

          100

          300

          350

          400

          Mão de obra

          0,18

          0,37

          1,12

          1,30

          1,49

          Total Mão de obra

          6,68

          7,62

          13,74

          15,8

          17,46

          No ano 1 o pessoal a contratar será:

          • Para o primeiro pack “manhã ou tarde” e segundo “noite” serão necessárias três pessoas uma pela cada (2,97 + 1,49 = 4,46) turno já que os trabalhadores cobrarão plus de turnos e nocturnidad, pelo que o restante passará ao pack 24 horas.

          • Para o terceiro pack de manhã “e tarde” embora sai 2,04 pessoas, serão necessário somente uma pessoa, o resto passasse ao pack 24 horas.

          • Para o quarto pack de 24 “horas” com só 0,56 empregados não é suficiente, já que uma mesma pessoa não pode realizar 24 horas de trabalho, pelo que no mínimo são necessárias 3 pessoas repartidas entre as 24 horas.

          • Para o cargo de direção estarão as duas sócias.

          Para o ano 2 não se modificará o modelo pelo que se manterá em 7 empregados.

          Para o ano 3 se incrementará em um total de 12 trabalhadores sendo a repartição: 3 pessoas mais para o pack de manhã ou tarde e noite e outras 2 para o pack amanhã e tarde.

          Para o ano 4 e 5 não se incrementará o modelo, se manterá em 12 trabalhadores.

          12. DESPESAS ANUAIS.

          Neste apartado faremos uma estimativa aproximada das despesas anuais que serão necessários para a atividade:

          DESPESAS ANUAIS

          Conceito

          Gasto ano 1

          Gasto ano 2

          Gasto ano 3

          Gasto ano 4

          ano 5

          Aluguel local

          6.000

          6.000

          6.000

          6.000

          6.000

          Seguro

          400

          400

          400

          400

          400

          Água

          360

          360

          360

          360

          360

          Luz

          1.080

          1.080

          1.080

          1.080

          1.080

          Telefone

          2.500

          3.000

          3.700

          3.900

          4.000

          Elem.Transporte

           

           

          15.000

           

          9.000

          Amort. Imobilizado

          330

          330

          3.330

          3.330

          4.800

          Amort. Gtos. Constit.

          3.600

           

           

           

           

          Reparac. do local

          6.500

          Tributos

          720

          720

          720

          720

          720

          Financeiro

          264,45

          136,36

           

           

           

          Salários

          102.000

          103.800

          105.000

          150.600

          152.400

          Publicidade

          3.300

          3.845

          7.420

          8.400

          9.785

          Total

          120.554,45

          126.171

          143.010

          174.790

          188.545

          13. CUSTOS

          Para delimitar o objeto de cálculo de custo vamos tomar como referência de custo o “pack”, empregando para isso o método de custos completos, se dividindo estes a sua vez em custo indireto e direto.

          A seguir oferecem-se os quadros dos anos 1, 3 e 5 aos que está projetada a empresa e posteriormente uma análise dos mesmos.

          Custos indiretos ano 1

          Conceito

          Comercial

          Administração

          Gerenciamento serviço

          Total

          Aluguel local

          1.500

          2.000

          2.500

          6.000

          Seguro

          400

          400

          Água

          216

          144

          360

          Luz

          648

          432

          1.080

          Telefone

          600

          900

          1.000

          2.500

          Elem.Transporte

           

          Amort. Imobilizado

          165

          165

          330

          Amort. Gtos. Constit.

          3.600

          3.600

          Tributos

          720

          720

          Financeiro

          264,45

          264,45

          Salários

          Marketing

          3.300

          2.400

          Total

          6.264

          8.625,45

          3.665

          18.554,45

          Total custos gerenciamento de serviço / horas anuais realmente produtivas = custo indireto média de 1 hora de gerenciamento de serviço

          • Se em nosso ano produtivo é de 269 dias que ao multiplicar por 24 horas dão 6.456 horas e se estima que das quais realmente se produzirão um 85%, as horas anualmente produtivas serão de 5.487,6.

          • Logo o custo indireto média de uma hora de gerenciamento de serviços será igual a: 3.665 / 5.487,6 = 0,67

          Custo industrial = custos diretos (7 horas de salário) + a estimativa do tempo consumido 90 min. (1,5 h) no gerenciamento do serviço.

          O custo da hora será:

          Custo industrial = 5 + (0,67 * 1,5)= 6

          P = Despesas comercial e admón. / vendas do ano

          Coeficiente estrutura = 1 / 1-p

          Custo empresarial de pack manhã ou tarde será:

          p = 14.889,45 / 120.500 = 0.12

          Coeficiente estrutura = 1 / (1 - 0,12)= 1,14

          Custo empresarial = 6 * 1,14 = 6,84

          Custo do pack de manhã ou tarde = 6,84 * 7 = 47,88

          Custos indiretos ano 3

          Conceito

          Comercial

          Administração

          Gerenciamento de serviço

          Total

          Aluguel local

          1.500

          2.000

          2.500

          6.000

          Seguro

          400

          400

          Água

          216

          144

          360

          Luz

          648

          432

          1.080

          Telefone

          1.500

          600

          1.600

          3.700

          Elem.Transporte

          15.000

          15.000

          Amort. Imobilizado

          1.665

          1.665

          3.330

          Amort. Gtos. Constit.

           

          Tributos

          720

          720

          Financeiro

           

          Salários

          Publicidade

          7.420

          7.420

          Total

          26.284

          5.961

          5.765

          38.010

          O custo indireto média de uma hora de gerenciamento de serviços será igual a: 5.765 / 5.487,6 = 1,05

          O custo industrial para o pack de manhã ou tarde será, se a hora cobra-se a 5€:

          Custo industrial = 5 + (1,05 * 1,5)= 6,56

          Custo empresarial de pack manhã ou tarde será:

          p = 32.245/ 269.750 = 0.12

          Coeficiente estrutura = 1 / (1 - 0,12)= 1,14

          Custo empresarial = 6,56 * 1,14 = 7,48

          Custo do pack amanhã ou tarde = 7,48 * 7 =52,36

          Custos indiretos ano 5

          Conceito

          Comercial

          Administração

          Gerenciamento de serviço

          Total

          Aluguel local

          1.500

          2.000

          2.500

          6.000

          Seguro

          400

          400

          Água

          216

          144

          360

          Luz

          648

          432

          1.080

          Telefone

          1.700

          600

          1.700

          4.000

          Elem.Transporte

          9.000

          9.000

          Amort. Imobilizado

          2.400

          2.400

          4.800

          Amort. Gtos. Constit.

           

          Tributos

          720

          720

          Financeiro

           

          Salários

          Publicidade

          9.785

          9.785

          Total

          22.849

          6.696

          6.600

          38.145

          O custo indireto média de uma hora de gerenciamento de serviços será igual a: 6.600/ 5.487,6 = 1,20

          O custo industrial para o pack de manhã ou tarde será, se a hora cobra-se a 5€:

          Custo industrial = 5 + (1,20 * 1,5)= 6,80

          Custo empresarial de pack manhã ou tarde será:

          p = 29.545 / 347.750= 0.09

          Coeficiente estrutura = 1 / (1 - 0,09)= 1,10

          Custo empresarial = 6,80 * 1,10 = 7,48

          Custo pack manhã ou tarde = 7,48 * 7 = 52,36

          Análise de custos:

          Para o estudo de custos, classificaram-se como comentamos ao princípio os custos em diretos e indiretos segundo o método de custos completos; os salários e salários aplicaram-se como mão de obra direta ao serviço e o resto como custo indireto.

          Os custos indiretos imputaram-se em função do seguinte:

          • Aluguel: distribui-se em função dos metros quadrados nos que se desenvolvem as diferentes áreas.

          • Seguro: na área de administração que é onde se gerencia.

          • Água e luz: em base aos metros quadrados.

          • Telefone: em função do número de telefonemas.

          • Tributos e amortizações: à área onde se gerencia.

          • Despesas financeiras: à área de financeira.

          • Publicidade: aplicou-se à área comercial.

          • Os salários e salários aplicaram-se como mão de obra direta ao serviço.

          O coeficiente de estrutura calculamo-lo tendo em conta as despesas de estrutura e a estimativa das vendas da cada um dos anos, se obtendo assim um coeficiente no ano 1 e 3 de um 1,14, baixando um pouco no ano 5 com um coeficiente de um 1,10 aproximadamente.

          Finalmente, o custo empresarial calculou-se através do custo industrial multiplicando pelo coeficiente de estrutura.

          A seguir apresentamos as tabelas correspondentes ao 1º,3º e 5º ano, as quais dividimos em duas áreas: Administrativa e comercial e Gerenciamento de serviços, esta última classificámo-la em custos diretos e indiretos. A partir do custo total obtido do pack amanhã ou tarde realizamos o escandallo.

          ANO 1:

          ÁREAS

          EUROS

          %

          ADTVA - COMERCIAL

          5,89

          12,3

          GESTION DE SERVIÇOS:

          CD

          35

          73,0

          CI

          6,.99

          14,7

          TOTAL

          47,88

          100

          Benefício diário = 60 - 47,88= 12,12

          Nosso custo variável unitário em relacionamento com o preço será: se nosso custo é a 5 € hora, e o pack de manhã ou tarde tem 7 horas o custo total será de 35€, logo o custo variável unitário será: 35 /60 = 0,58

          ANO 3:

          ÁREAS

          EUROS

          %

          ADTVA - COMERCIAL

          6,44

          12,3

          GESTION DE SERVIÇOS:

          CD

          35

          66,8

          CI

          10,92

          20,9

          TOTAL

          52,36

          100

          Benefício diário = 60 -52,36= 7,64

          O descenso do benefício com respeito ao ano 1 é inferior devido ao incremento de pessoal e compra de elemento de transporte sem subida de preços.

          ANO 5:

          ÁREAS

          EUROS

          %

          ADTVA - COMERCIAL

          4,76

          9,1

          GESTION DE SERVIÇOS:

          CD

          35

          66,8

          CI

          12,6

          24,1

          TOTAL

          52,36

          100

          Benefício = 60 - 52,36= 7,64

          Embora o coeficiente de estrutura é mais baixo e o custo industrial mais alto com respeito aos anos anteriores, não se aprecia nenhum acréscimo ou descenso do benefício com respeito ao ano 3 já que sai o mesmo custo total do pack amanhã ou tarde.

          14. ANÁLISE ECONÔMICA-FINANCEIRO. VIABILIDADE.

          A seguir realizaremos um estudo sobre o programa de viabilidade adaptado a duas hipótese. Em dito programa se introduzirá em primeiro lugar no apartado de decisões dados como: compra de imobilizado, amortizações, empréstimos obtidos, interesses, vendas, custo de vendas, prazo de cobrança,... Uma vez introduzidos os dados iniciais, o programa realizará o resto de apartados como, balanço, orçamento de tesouraria, rácios, rentabilidade,....

          • Decisões:

          1ª Hipótese:

          DECISÕES

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          a) Investimentos

          Compra Inmov. 1

          1.320

          Taxa amortiz. 1 (%)

          25

          25

          25

          25

          Compra Inmov. 2

          15.000

          Taxa amortiz. 2 (%)

          20

          20

          20

          b) Financiamento

          Empréstimos L.P.

          1.985

          2.115

          Custo Financeiro L.P.(%)

          6

          6

          Ampliação Capital

          Dividendos

          13.878

          16.168

          31.400

          41.900

          44.269

          Empréstimos C.P.

          Custo Financeiro C.P. (%)

          c) Exploração

          Vendas

          120.500

          143.700

          269.750

          311.800

          347.750

          Custo de vendas (%)

          58

          58

          58

          58

          58

          Despesas Gerais

          14.889

          18.566

          32.245

          20.190

          29.545

          Impostos Sociedades (%)

          35

          35

          35

          35

          35

          d) Circulante

          Rotação de Estoques

          269

          269

          269

          269

          269

          Prazo cobro vtas. (dias)

          15

          15

          15

          15

          15

          Prazo pago compra (dias)

          30

          30

          30

          30

          30

          2ª Hipótese:

          DECISÕES

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          a) Investimentos

          Compra Inmov. 1

          1.320

          Taxa amortiz. 1 (%)

          25

          25

          25

          25

          Compra Inmov. 2

          15.000

          Taxa amortiz. 2 (%)

          20

          20

          20

          b) Financiamento

          Empréstimos L.P.

          2.712

          2.888

          Custo Financeiro L.P.(%)

          6

          6

          Ampliação Capital

          Dividendos

          13.858

          16.168

          31.400

          41.900

          44.269

          Empréstimos C.P.

          Custo Financeiro C.P. (%)

          c) Exploração

          Vendas

          120.500

          143.700

          269.750

          311.800

          347.750

          Custo de vendas (%)

          58

          58

          58

          58

          58

          Despesas Gerais

          14.889

          18.566

          32.245

          20.190

          29.545

          Impostos Sociedades (%)

          385

          35

          35

          35

          35

          d) Circulante

          Rotação de Estoques

          269

          269

          269

          269

          269

          Prazo cobro vtas. (dias)

          15

          15

          15

          15

          15

          Prazo pago compra (dias)

          30

          30

          30

          30

          30

          • Balanço de situação:

          1ª Hipótese:

          BALANÇO DE SITUAÇÃO

          ATIVO

          INICIAL

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          Inmov. 1

          1.320

          1.320

          1.320

          1.320

          1.320

          Inmov. 2

          0

          0

          15.000

          15.000

          24.000

          A. Acum.

          0

          -330

          -660

          -3.990

          -6.990

          Existências

          448

          534

          1.003

          1.159

          1.293

          Realizável

          4.952

          5.905

          11.086

          12.814

          14.291

          Disponível

          7.100

          39.760

          53.137

          88.901

          140.029

          168.138

          Total Ativo

          7.100

          46.480

          60.567

          116.649

          166.332

          202.051

          PASSIVO

           

           

           

           

           

           

          Capital

          3.000

          3.000

          3.000

          3.000

          3.000

          3.000

          Reservas

          0

          9.252

          20.031

          41.019

          68.953

          Resultado

          23.130

          26.948

          52.468

          69.833

          73.782

          Exig. L.P

          4.100

          2.115

          0

          0

          0

          0

          Exig. C.P

          0

          0

          0

          0

          0

          Ctas. Pagar

          18.236

          21.368

          41.150

          52.479

          56.317

          Total Passivo

          7.100

          45.703

          59.055

          115.136

          164.818

          200.537

           

           

           

           

           

           

           

          2ª Hipótese:

          BALANÇO DE SITUAÇÃO

          ATIVO

          INICIAL

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          Inmov. 1

          1.320

          1.320

          1.320

          1.320

          1.320

          Inmov. 2

          0

          0

          15.000

          15.000

          24.000

          A. Acum.

          0

          -330

          -660

          -3.990

          -6.990

          Existências

          448

          534

          1.003

          1.159

          1.293

          Realizável

          4.952

          5.905

          11.086

          12.814

          14.291

          Disponível

          7.100

          38.983

          51.625

          87.387

          138.515

          166.624

          Total Ativo

          7.100

          45.703

          59.055

          115.136

          164.818

          200.537

          PASSIVO

          Capital

          1.500

          1.500

          1.500

          1.500

          1.500

          1.500

          Reservas

          0

          9.239

          20.018

          41.005

          68.939

          Resultado

          23.097

          26.948

          52.468

          69.833

          73.782

          Exig. L.P

          5.600

          2.888

          0

          0

          0

          0

          Exig. C.P

          0

          0

          0

          0

          0

          Ctas. Pagar

          18.218

          21.368

          41.150

          52.479

          56.317

          Total Passivo

          7.100

          45.703

          59.055

          115.136

          164.818

          200.537

           

          • Interpretação e comentário da conta de resultados:

          1ª Hipótese:

          CONTA DE RESULTADOS

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          Vendas

          120.500

          143.700

          269.750

          311.800

          347.750

          Custo de Vendas

          69.890

          83.346

          156.455

          180.844

          201.695

          Margem Bruta

          50.610

          60.354

          113.295

          130.956

          146.055

          Despesas Gerais

          14.889

          18.566

          32.245

          20.190

          29.545

          Amortização

          0

          330

          330

          3.330

          3.000

          B.A.I.I.

          35.721

          41.458

          80.720

          107.436

          113.510

          Despesas Financeiras

          136

          0

          0

          0

          0

          B.A.I

          35.584

          41.458

          80.720

          107.436

          113.510

          Impostos

          12.454

          14.510

          28.252

          37.603

          39.729

          RESULTADOS

          23.130

          26.948

          52.468

          69.833

          73.782

           

           

           

           

           

           

          2ª Hipótese:

          CONTA DE RESULTADOS

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          Vendas

          120.500

          143.700

          269.750

          311.800

          347.750

          Custo de Vendas

          69.890

          83.346

          156.455

          180.844

          201.695

          Margem Bruta

          50.610

          60.354

          113.295

          130.956

          146.055

          Despesas Gerais

          14.889

          18.566

          32.245

          20.190

          29.545

          Amortização

          0

          330

          330

          3.330

          3.000

          B.A.I.I.

          35.721

          41.458

          80.720

          107.436

          113.510

          Despesas Financeiras

          186

          0

          0

          0

          0

          B.A.I

          35.534

          41.458

          80.720

          107.436

          113.510

          Impostos

          12.437

          14.510

          28.252

          37.603

          39.729

          RESULTADOS

          23.097

          26.948

          52.468

          69.833

          73.782

           

           

           

           

           

           

          Na conta de resultados das duas hipóteses cabe destacar que os mesmos são positivos e ademais vão incrementando, devido ao acréscimo das vendas ao longo dos 5 anos.

          Da mesma maneira também pode ser observado um acréscimo do custo de vendas.

          A margem bruta do exercício incrementa-se claramente durante os cinco anos, experimentando o maior acréscimo do segundo ao terceiro ano, com uma diferença aproximada de 50.000€.

          As despesas gerais experimentam também um acréscimo com uma diferença do primeiro ano ao último de uns 15.000€ e as amortizações se mantêm constantes durantes o segundo e terceiro ano, subindo no quarto ano pela compra de imobilizado e baixando no quinto pelo termo do primeiro imobilizado comprado.

          As despesas financeiras só aparecem no primeiro ano já que o empréstimo é liquidado no segundo ano. Não obstante a diferença entre uma hipótese e outra é pequena, não variando assim nos demais anos e por tanto se obtendo os mesmos resultados.

          As despesas provenientes do Imposto Sobre Sociedades se incrementarão ou diminuirão em mesma percentagem que se incremente a margem bruta.

          Finalmente indicar que os resultados finais são em cinco exercícios analisados muito positivos, embora decelera dito acréscimo dos dois últimos anos com respeito aos outros já que o acréscimo é menor.

          • Interpretação e comentário de rácios:

          RÁCIOS

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          Rentabilidade

          770,99

          898,26

          1.748,93

          2.327,78

          2.459,38

          Solvência

          2,48

          2,79

          2,45

          2,93

          3,26

          Tesouraria

          2,45

          2,76

          2,43

          2,91

          3,24

          Disponibilidade

          2,16

          2,49

          2,16

          2,67

          2,99

          Endividamento

          0,44

          0,.35

          0,35

          0,.32

          0,28

          Qualidade da dívida

          0,10

          0

          0

          0

          0

          Devolução de gtos. Financ.

          0,00

          0

          0

          0

          0

          Rotação ativo fixo

          91,29

          108,86

          204,36

          236,21

          263,45

          Rotação ativo circulante

          2,67

          2,41

          2,67

          2,02

          1,89

          Ombreira de rentabilidade

          35,45

          44,21

          76,77

          48,07

          70,34

          Fundo de manobra.

          26,93

          38,21

          59,89

          101,52

          127,40

           

           

           

           

           

           

          1ª Hipótese:

          2ª Hipótese:

          RÁCIOS

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO 5

          Rentabilidade

          1.539,82

          1.796,51

          3.497,87

          4.655,56

          4.918,77

          Solvência

          2,44

          2,72

          2,42

          2,91

          3,24

          Tesouraria

          2,41

          2,69

          2,39

          2,88

          3,21

          Disponibilidade

          2,14

          2,42

          2,12

          2,64

          2,96

          Endividamento

          0,46

          0,36

          0,36

          0,32

          0,28

          Qualidade da dívida

          0,14

          0,00

          0,00

          0,00

          0,00

          Devolução de gtos. Financ.

          0,00

          0,00

          0,00

          0,00

          0,00

          Rotação ativo fixo

          91,29

          108,86

          204,36

          236,21

          263,45

          Rotação ativo circulante

          2,71

          2,47

          2,71

          2,04

          1,91

          Ombreira de rentabilidade

          35,45

          44,21

          76,77

          48,07

          70,35

          Fundo de manobra.

          26,17

          36,69

          58,33

          100,01

          125,89

           

           

           

           

           

           

          A seguir vamos analisar os principais rácios de uma empresa:

        • Rácio de Rentabilidade: este rácio relaciona o resultado do exercício com os recursos próprios dos que se conta.

        • Em nosso caso, nosso rácio de rentabilidade é demasiado elevado nos cinco anos analisados, aumentando de forma crescente em ambas hipótese, sendo a última quase o duplo que a primeira como o empréstimo é maior na segunda hipótese que na primeira, pelo que ao aumentar a dívida aumenta a rentabilidade.

        • Rácio de Solvência: a solvência indica a capacidade que tem a empresa para responder a seus compromissos, por tanto mede o relacionamento entre o ativo circulante e o passivo circulante, pelo que quanto maior seja este rácio, menor será a probabilidade de que nossa empresa tenha dificuldades financeiras em curto prazo.

        • Depois, observando a hipótese primeira como a segunda, o rácio é maior que 1, o que vem a dizer que a empresa pode responder a suas dívidas sem nenhum tipo de problema, sendo este positivo ao longo dos 5 anos; embora produza-se no terceiro ano de ambas hipótese um ligeiro descenso, este se volta a recuperar em ano sucessivos.

          Comparando as duas hipóteses a primeira tem maior capacidade para enfrentar dívidas embora com pouca diferença com respeito à segunda.

        • Rácio de Tesouraria: indica a capacidade que tem a empresa para enfrentar as dívidas em curto prazo somente com a tesouraria, se compondo esta do realizável verdadeiro (clientes) e o disponível.

        • Em ambas hipótese destacamos que dito rácio se diferencia muito pouco do anterior, já que ao ser uma empresa de serviços as existências são mínimas. O rácio oscila entre 2,45 - 3,24 para a primeira hipótese e de 2,41 - 3,21 para a segunda hipótese, ambas de maneira ascendente, pelo que a empresa tem a cada vez mais disponível e realizável para as enfrentar. Para uma rotação de estoques de 1, ditos rácios saem negativos.

          Comparando a duas hipótese, na primeira a empresa seria capaz de enfrentar esta circunstância embora com pouca diferença com respeito à segunda.

        • Rácio de Disponibilidade: indica o relacionamento entre o disponível e as dívidas em curto prazo. Em nosso caso o rácio é muito positivo como não temos dívidas em curto prazo. Em ambas hipótese vai aumentando ligeiramente embora com um pequeno descenso no terceiro ano que se recupera nos anos posteriores. O rácio obtido nas duas hipóteses é de muito pouca diferença entre ambas. Ao igual que no de tesouraria, com uma rotação de estoques de 1, os rácios são negativos.

        • Rácio de Endividamento: serve para medir a capacidade da empresa para suportar endividamento externo, compara o exigível a c/p e a l/p com o total de ativo. Este rácio deve ser menor que 1, já que se é maior ou igual indica que o capital diminuiu. Nas duas situações é menor que 1 e em ambas vai descendo durante a cada ano.

        • Qualidade da Dívida: este rácio resulta do cociente entre o exigível a curto e o exigível a longo mais o exigível a curto. Quanto menor seja o valor deste rácio a dívida será de melhor qualidade no que a prazo se refere.

        • Em nosso caso só temos dívida no primeiro ano, já que durante os próximos não temos dívida alguma, sendo isto beneficioso para a empresa.

        • Rácio de despesas financeiros: relaciona as despesas financeiras com as vendas. Em nosso caso não existem devolução de despesas financeiros, já que nos anos sucessivos não pedimos empréstimo algum.

        • Rácio de Rotação de Ativo Fixo: comprova o rendimento que se obtém dos ativos, se calcula pelo cociente entre as vendas e o ativo fixo; quanto maior é o rácio mais elevado é o benefício em relação ao ativo fixo. Em nosso caso, em ambas hipóteses são iguais dito rácio além de ser demasiado elevado, se podendo ser como nossa empresa é de serviços.

        • Rácio de Rotação de Ativo Circulante: o cálculo é similar ao anterior, resulta do cociente entre as vendas e o ativo circulante. Nas duas hipóteses dito rácio é elevado, um pouco inferior na primeira, ao oferecer nossa empresa um serviço, já que não dispõe de praticamente de ativo circulante.

        • Ombreira de Rentabilidade: obtém-se do cociente entre as despesas gerais e a margem bruta multiplicado pelas vendas. Em nosso caso nas duas hipóteses a ombreira de rentabilidade vai aumentando ao longo dos anos, passando de 35,45% do primeiro ano a um 70,35% do último ano.

        • Fundo de Manobra: é a parte do passivo fixo que financia o ativo circulante. Em nossa empresa pode ser observado que à medida que avançam nos anos vai aumentando o fundo de manobra. Em ambos casos o acréscimo é similar.

        • A distribuição dos benefícios será:

              • O 40% a reserva.

              • O 60% aos sócios.

          • Interpretação e comentário do orçamento de tesouraria:

          1ª Hipótese:

          ORÇAMENTO DE TESOURARIA

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO5

          Vendas

          115.548

          142.747

          264.570

          310.072

          346.273

          Empréstimos

          0

          0

          0

          0

          0

          Ampl. Capital

          0

          0

          0

          0

          0

          TOTAL COBRANÇAS

          115.548

          142.747

          264.570

          310.072

          346.273

          Compra Inmov.

          1.320

          0

          15.000

          0

          9.000

          Devol. Empréstimos

          1.985

          2.115

          0

          0

          0

          Despesas gerais

          14.889

          18.566

          32.245

          20.190

          29.545

          Gtos. Financeiros

          136

          0

          0

          0

          0

          Dividendos

          13.87

          16.168

          31.480

          41.900

          Compra MP e M.o.

          64.557

          94.793

          165.394

          207.273

          237.719

          TOTAL PAGAMENTOS

          82.888

          129.369

          228.807

          258.943

          318.164

          FLUXO

          32.660

          13.777

          35.763

          51.129

          28.108

          SALDO FINAL

          39.760

          53.137

          88.901

          140.029

          168.138

           

           

           

           

           

           

           

          2ª Hipótese:

          ORÇAMENTO DE TESOURARIA

          ANO 1

          ANO 2

          ANO 3

          ANO 4

          ANO5

          Vendas

          115.548

          142.747

          264.570

          310.072

          346.273

          Empréstimos

          0

          0

          0

          0

          0

          Ampl. Capital

          0

          0

          0

          0

          0

          TOTAL COBRANÇAS

          115.548

          142.747

          264.570

          310.072

          346.273

          Compra Inmov.

          1.320

          0

          15.000

          0

          9.000

          Devol. Empréstimos

          2.712

          2.888

          0

          0

          0

          Despesas gerais

          14.889

          18.566

          32.245

          20.190

          29.545

          Gtos. Financeiros

          186

          0

          0

          0

          0

          Dividendos

          13.858

          16.169

          31.481

          41.900

          Compra MP e M.o.

          64.557

          94.793

          165.394

          207.273

          237.719

          TOTAL PAGAMENTOS

          83.664

          130.105

          228.807

          258.944

          318.164

          FLUXO

          31.883

          12.641

          35.763

          51.128

          28.108

          SALDO FINAL

          38.983

          51.625

          87.387

          138.515

          166.624

           

           

           

           

           

           

           

          O orçamento de tesouraria permite fazer as previsões de tesouraria a curto, médio ou longo prazo e consiste em conjugar sobre um horizonte de tempo determinado (em nosso caso 5 anos), os pagamentos e cobranças futuras da empresa com o fim de tomar as medidas corretoras para evitar desajustes.

          A seguir analisaremos o orçamento de tesouraria que projetamos.

          O total de cobranças de nossa empresa experimenta um acréscimo ao longo dos cinco anos, não diminuindo em nenhum momento.

          As partidas de compra de imobilizado durante os cinco anos produzem-se no primeiro, terceiro e quinto ano, sendo a maior compra a do terceiro ano.

          Quanto à devolução de empréstimos, somente realiza-se um único desembolso que é no primeiro ano, de 136 para a primeira hipótese e de 186 para a segunda, não tendo assim demasiada diferença.

          Quanto às despesas gerais vão aumentando ao longo dos cinco anos, passando a ser o duplo desde o primeiro ao quinto ano. As despesas financeiras só se pagam no primeiro ano ao não ter mais dívidas em anos posteriores.

          Em relação aos fluxos de tesouraria, pode ser observado que é maior no primeiro ano, diminui no segundo quase a metade, volta aumentar no terceiro e quarto e volta a diminuir no quinto, se podendo ser devido ao custo empresarial que aumenta a partir do terceiro ano.

          O saldo final vai em acréscimo não tendo em nenhum momento nenhum saldo negativo, sendo beneficioso para a empresa.

          15. ANÁLISE DA TAXA INTERNA DE VOLTA (TIR) E VALOR ATUAL NETO (VÃO).

          A seguir vamos comentar os resultados obtidos no programa SF7. Este programa analisa vários fatores para a criação da empresa para ver se o investimento inicial levada a cabo pela empresa é viável segundo uma série de elementos com o VÃO, TIR E PayBack.

          O Valor Atual Neto (VÃO) indica-nos a quantidade de riqueza que a empresa espera obter como consequência do investimento, isto é, consiste na atualização dos fluxos netos de caixa que produz o projeto. Para atualizá-los utilizaremos o custo de capital da empresa, que se calculasse mediante uma média ponderada entre o custo dos fundos alheios e os fundos próprios. Em nosso caso seria:

          • Custo financiamento alheio: 6,45% (é o TAE do empréstimo pedido)

          • Custo financiamento próprio: 4% (rentabilidade que se obtém depositando o capital de fundos próprios em um depósito a prazo fixo a 10 anos)

          • O custo de capital será:

          3000 x 4% = 120

          4100 x 6,45% = 264,45

          (120 + 264,45) / 7.100 = 5,4%

          A Taxa Interna de Volta (TIR) vem a dizer o tanto por cento de benefício que anualmente se obtém pela cada euro que se investe no projeto. Em nosso caso obtém-se uma rentabilidade de 618%, sendo este valor demasiado elevado. Para que pudéssemos obter dados mais reais teríamos que aumentar a área comercial e de administração na mesma proporção que aumentaram as vendas de um ano a outro.

          Por último se analisarão os resultados obtidos no PayBack, este nos indica o período que demora em se recuperar o desembolso inicial investido através dos fluxos netos de caixa. Em nosso caso o PayBack indica que o investimento inicial que investimos a recuperaremos no primeiro ano.

          Para a análise TIR - VÃO, as percentagens foram:

          • 24% nos saldos negativos.

          • 5,4% em Taxa de atualização VÃO

          • 6% nos saldos positivos.

          Análise Financeira de Investimentos: cálculo:

          • Periodicidade: anual.

          • Duração em nº de períodos: 5

          • Data de origem: 1/01/04

          • Desembolso inicial: 3.000€

          • VALOR ATUAL DE ENTRADAS (V.A.E.): 410.795

          • VALOR ATUAL DE SAÍDAS (V.A.Séc.): 3.000

          • VALOR ATUAL NETO (V.A.N.): 407.795

          • INDICE DE RENTABILIDADE AGREGADO (I.R.): 136,93

          • VALOR FINAL DE ENTRADAS (V.F.E.): 522.541

          • VALOR FINAL DE SAÍDAS (V.F.Séc.): 3.816

          • VALOR FINAL NETO (V.F.N.): 518.725

          • PAYBACK DESCONTADO Ao CUSTO DE CAPITAL: período1

          • VÃO OTIMIZADO:437.249

          • TAXA INTERNA DE VOLTA (T.I.R.): 618%

          16. CONCLUSÕES SOBRE A VIABILIDADE.

          Depois do estudo e observação dos resultados obtidos na análise de viabilidade para os cinco primeiros anos da empresa, consideramos que cumpre os requisitos necessários para a idéia de nosso negócio que propunha, já que a rentabilidade obtida é bastante aceitável, se obtendo para o primeiro ano um 770% com respeito ao 5º ano que se obtém uma rentabilidade quase mais quatro vezes, aproximadamente um 2.500%. Para que os dados fossem mais reais se deveriam de aumentar as despesas de administração e comercial.

          A maior parte dos resultados obtidos, tanto na conta de resultados, como no orçamento de tesouraria são positivos dando fé assim à viabilidade econômica da empresa, aumentando na conta de resultado de 23.130 para o primeiro ano a 73.782 no quinto ano, quase mais duas vezes e no orçamento de tesouraria de 39.760 para o ano primeiro a 168.138 para o quinto; no entanto como se explicou anteriormente se a rotação de estoques fosse 1, tanto o disponível, como os fluxos de tesouraria e o saldo final sairiam negativos, se assemelhando quiçá mais à realidade.

          Em um futuro pode que ditos benefícios sejam mais elevados ao tratar de um serviço que não está coberto totalmente e ao acréscimo progressivo da população maior ou pode que se mantenham ditos benefícios pela possível concorrência que possa existir.

          Quanto ao 618% obtido na taxa interna de volta (TIR) e aos 408.000€ aproximadamente do valor atual neto (VÃO) ao ser demasiados elevados teria que pensar a possibilidade que de fosse um pouco menor para que se assemelhasse mais a dados reais.

          17. BIBLIOGRAFIA.

          • Anuário estatístico de Andaluzia 2003

          • Centro De Processo De Dados Da Prefeitura De Córdoba.

          • Vicenç Navarro. Bem-estar insuficiente, democracia incompleta.

          • http://www.atlas.org.ar/Arquivos/CrisisModeloReparto.doc

          • http://www.cocemfe.es/atualidade/publicações/ajuda+a+domicílio.htm

          • http://www.seg-social.es/imserso/maiores/docs/info2000Cap1.pdf

          • http://www.juntadeandalucia.es/institutodeestadistica/sima/htm/sm14021.htm

          • http://www.eurosur.org/CEMCI/janeiro2000.htm

          • Antonio Tomás Miranda Oliván. Como elaborar um plano de empresa?

          http://www.seg-social.es/imserso/maiores/docs/info2000Cap1.pdf

          http://www.juntadeandalucia.es/institutodeestadistica/sima/htm/sm14021.htm

          3 http://www.atlas.org.ar/Arquivos/CrisisModeloReparto.doc

          http://www.cocemfe.es/atualidade/publicações/ajuda+a+domicílio.htm

          http://www.eurosur.org/CEMCI/janeiro2000.htm

          Fonte: Vicenç Navarro. Bem-estar insuficiente, democracia incompleta.

          Centro de processo de dados Prefeitura de Córdoba

          Custo empresarial = Custo industrial * coeficiente de estrutura

          'Proyecto de empresa'

          'Proyecto de empresa'

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